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Qu’est-ce que le Lean Management ?
Les entreprises visent en permanence l’amélioration de leur performance tout en assurant la satisfaction des clients de l’entreprise et l’épanouissement des employés. Le lean est une réponse intéressante aux entreprises soucieuses de trouver une solution à cette problématique.
Origine
Le Lean tire son origine de la stratégie de la société Toyota dont la culture, dès 1935, s’est basée sur les principes et valeurs suivantes :
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La participation au développement du pays grâce au travail collectif et à la qualité de ses fonctions ;
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La présence d’une créativité accrue et d‘une curiosité extrême pour apporter une amélioration en continu ;
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Le pragmatisme en favorisant la pratique et l’expérience ;
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La bienveillance et la convivialité pour créer une ambiance agréable ;
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La gratitude et la confiance dans les pensées et les actes.
Même si avec les années ces principes ont pu évoluer, ils restent toutefois, très orientés vers l’humain.
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Etre une bonne entreprise citoyenne du monde en réalisant des activités commerciales honorables par rapport à l’éthique et la loi ;
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Afficher une grande tolérance face aux cultures de chaque nation ;
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Participer à l’essor économique et social ;
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S’engager à proposer des produits de grande qualité et à contribuer à l’épanouissement de la communauté ;
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Innover en permanence pour répondre aux attentes du monde entier ;
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Instaurer les valeurs du travail d’équipe, la confiance mutuelle et le respect de chacun dans la culture d’entreprise ;
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Grandir en phase avec la communauté mondiale ;
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Atteindre une croissance stable et à long terme en travaillant avec des partenaires en relations gagnantes.
Pour atteindre ces objectifs, il faut raisonner sur une philosophie en 5 principes :
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Comprendre ce qui représente de la valeur chez les clients ;
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Identifier la chaîne de valeur ;
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Permettre un meilleur écoulement du flux de valeur ;
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Tirer les flux grâce à la demande client ;
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Tendre vers la perfection.
Comprendre ce qui crée de la valeur chez les clients
La notion de valeur
On entend par valeur, la valeur perçue par le client. Cela signifie qu’il faut s’intéresser aux attentes précises du client et tenter de les satisfaire.
Une opération à valeur ajoutée est celle pour qui le client est prêt à payer. C’est quelque chose auquel il tient ou un facteur de ravissement, d’estime. Il faut considérer la Valeur ajoutée pour le client. Il est généralement intéressé par le triptyque QCD : Qualité, Coût, Délais.
Pour un produit, on parlera de performance, de prix, de qualité, de délai, de caractéristiques, de maintenabilité, de durabilité, d’image
Pour un service, c’est un peu différent. Outre la qualité intrinsèque du service, le sentiment d’un service de qualité passera aussi par l’amabilité de l’interlocuteur. Le temps d’attente est un facteur de plus en plus important.
Ce qui n’est pas valeur ajoutée est gaspillage
Qu’est-ce que Gaspillages ?
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Le Muda : c’est une activité qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client (Stock, Mouvement, Sur-traitement, Transport…) ;
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Le Mura : c’est une activité qui crée un déséquilibre dans la chaîne de valeur avec une charge de travail non adaptée ;
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Le Muri : c’est une activité stressante pour les employés et qui use les équipements.
Il faut savoir que le temps passé pour chasser les Muda peut générer du Muri.
Les principes RH au niveau de ses processus ?
Les valeurs clients
La première règle est d’identifier ce qui crée de la valeur chez les clients. A ce niveau, le service RH qui veille à ce que tous les collaborateurs véhiculent les valeurs et règles de l’entreprise est concerné.
Les besoins des clients sont différents et cette diversité des attentes clients représente la principale difficulté pour mieux identifier la valeur perçue.
Pour mieux distinguer les besoins réels de ceux qui ne sont pas essentiels, le lean management distingue trois types de besoins :
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Les must have : Même si ces besoins sont essentiels, ils ne sont pas annoncés. Ils sont donc sous-entendus comme pour le cas d’un recrutement où l’exigence de qualité rédactionnelle n’est pas exprimée ;
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Les should be : Généralement ce sont les besoins exprimés et qui nous semblent nécessaires. Par exemple, lors d’un recrutement, l’optimisation des délais est important ;
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Les could be : Même s’ils ne sont pas essentiels aujourd’hui, ces besoins le seront demain.
Après avoir recueilli les besoins de vos clients, lister les processus associés
Les processus RH
Le lean management permet d’améliorer les processus existants :
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Mettre en évidence le flux de valeur :
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établir la cartographie complète de chaque processus qui transforme les données d’entrée et participant à la satisfaction des besoins clients comme le processus de recrutement, les entretiens annuels… Cela permet de déterminer tous les temps nécessaires comme les temps opérationnels, les temps d’attente, les transferts, les étapes de décision
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Améliorer les flux de valeur :
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Les processus RH doivent être fluides, dans ce sens, il faut rester critique sur le processus afin d’en diminuer sa complexité. L’idéal est de limiter les étapes de décision ainsi que les échanges entre services et entre système d’information
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L’information doit être unique et claire, c’est pourquoi le système d’information global ou interfacé est capital. Il est conseillé d’éviter d’utiliser les ressaisies de données, sur des logiciels comme Excel, très souvent source d’erreurs.
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Le Lead time (temps de traversée du processus) doit être réduit au maximum.
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Tirer les flux grâce à la demande clients :
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Dans le cas d’un processus transactionnel cela se traduit par le suivi de la demande et le respect des délais engagés
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Améliorer constamment les processus :
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Mettre en place des actions correctives pour tout écart constaté.
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Lister de façon exhaustive toutes les défauts possibles liés à la fonction RH : turnover élevé, accidents de travail…
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La performance des processus doit est suivie pour enclencher une action corrective en cas de dérive. Ce suivi permet l’amélioration régulière vos processus.
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Par exemple, le suivi du turnover des employés, du taux d’absentéisme, des retards, des accidents et incidents de travail, des délais de recrutement d’un intérimaire ou d’un collaborateur
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Des exemples concrets
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Pour le taux d’absentéisme, le Lean management a permis de baisser ce taux en passant de 6% à 2% en mettant en évidence des causes récurrentes et la mise en place d’action de prévention.
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Pour la baisse du nombre d’accidents de travail, l’implication des collaborateurs et syndicats, a permis de réduire le nombre de 50%, même si on peut considérer qu’une grande partie de la réponse aux problèmes est technique.
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Dans une entreprise industrielle de montage, l’appel aux travailleurs intérimaire pour le lendemain matin était un réel problème récurrent pour la DRH et les managers. Après mise en place d’un processus robuste, 90% des intérimaires furent opérationnels sous 12h en ce qui concerne la sécurité et la formation au poste de travail.
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Les entretiens annuels devraient se dérouler dans un délai relativement court. Une approche Lean a permis par la mise à plat du processus et l’utilisation de moyens informatiques de passer le pourcentage d’entretiens faits dans les délais de 50% à 95%.
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Les délais de recrutement et les compétences humaines et techniques du candidat, sont des éléments très importants lors d’une embauche. Grâce à l’analyse et la rationalisation du processus, le processus a été lissé et accéléré pour satisfaire les postes en temps voulus pour 90% des demandes.
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Grâce à l’approche lean management, le « plan de formation » passe d’un mode réactif à un mode proactif en gérant les compétences techniques et managériales en lien avec les axes stratégiques établis.
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Efficace pour améliorer la communication interne, outil d’information et de motivation indispensable, les principes du lean appliqués dans l’entreprise permettent de transmettre des informations suivant un format et un sommaire établi à date voulu permettant une meilleure satisfaction des collaborateurs. L’enquête de satisfaction a permis de passer de 25% de satisfait à 85%.
PASCAL CHALOYARD
- Master Black Belt Lean Six Sigma
- Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle
A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
Indépendant depuis une dizaine d’année, il forme et coache les dirigeants, les Black Belt et les Green Belts avec une expertise dans la conduite du changement et les outils d’amélioration continue notamment le Lean.
