[Partie1] Comment les RH peuvent influencer et changer les cultures organisationnelles de travail ?

La première partie du dossier concernera la « culture » proprement dite, et la seconde partie s’attachera à sa mise en œuvre.

Le rôle des RH est d’aider à définir un cap pour développer une culture Lean (ou toute culture souhaitée). Leurs rôle consiste également à veiller à ce que les convictions et les comportements identifiés se reflétent dans toutes les questions liées à l’emploi.

Quelles sont les valeurs susceptibles d’être exprimées au quotidien qui conduiraient aux résultats dans une organisation ? L’indépendance est-elle valorisée ? Comment les nouvelles idées sont-elles traitées ? Qu’en est-il des personnes qui changent ou du moins remettent en question leurs façons de faire ? Quel est le rythme de l’organisation en termes de vie au quotidien ? Dans une organisation qui aide à faire émerger des idées et des innovations, il existe certainement des comportements quotidiens qui contribuent à son succès.

Le désir de favoriser une culture conduit à la nécessité de développer des objectifs culturels. Ces objectifs soutiennent les comportements souhaités qui apportent des résultats objectifs.

Alors que les plans stratégiques opérationnels se basent souvent sur une période de 18 mois à 5 ans, la culture et les valeurs sous-jacentes d’une organisation ont un horizon beaucoup plus long : 10 ans ou plus. En d’autres termes, une culture est quelque chose qui évolue avec le temps.

Les valeurs sont les composantes de la culture qui se rapporte aux hypothèses sous-jacentes qui guident le comportement au quotidien. Elles créent des codes de conduite et des attitudes communes qui se basent sur la signification émotionnelle ce qui motive souvent le plus le comportement.

Une autre façon d’examiner les valeurs culturelles consiste à les comparer à des éléments de l’image de marque de l’entreprise. Les produits ou services et l’aspect sociétal de la compagnie dégagent l’image de marque. Elle se concentre sur des concepts particuliers communiqués de manière à développer une perception ou un sentiment conscient ou inconscient.

Bien que l’amélioration continue soit souvent associée à une pratique ou processus de management particulier pour évaluer des systèmes et trouver des opportunités d’obtenir de meilleures performances, une culture d’amélioration continue va bien au-delà d’un ensemble d’étapes ou d’un processus et en fait un standard de comportement omniprésent. Plus précisément, les cultures d’amélioration continue incluent ces éléments communs

Les RH sont en mesure de soutenir ces efforts en intégrant ces comportements et attitudes dans les emplois (ce qui affecte probablement le contenu du poste, la formation, la gestion des performances et potentiellement les récompenses). Les RH élaborent également des politiques et des pratiques. Ces dernières renforcent la satisfaction des clients en s’assurant que les employés comprennent les besoins des clients. Un exemple serait le développement d’un contenu de poste qui illumine l’orientation client et un sentiment d’urgence dans le travail quotidien au profit des clients. Les RH conduiraient alors cet élément culturel ou cette valeur dans la sélection, la formation, la responsabilité et la reconnaissance.

Parce que les exigences d’amélioration sont souvent généralisées, les RH peuvent jouer un rôle important dans le soutien des comportements et des compétences qui conduisent à l’amélioration continue. Le « contenu du poste » pour l’amélioration continue avec une valeur d’excellence peut affecter chacun des programmes RH de base.

Le contenu émotionnel de la participation est lié à la confiance, à la sécurité et à la volonté. La passion que les gens apportent sur le lieu de travail impacte la confiance en leur entourage. Ceci encourage à prendre des initiatives. Le succès à long terme exige que les gens se soucient de leur travail. Cela se réalise par la création d’un environnement de confiance et de sécurité.

Les organisations valorisant la participation comme partie de leur culture verront des améliorations apportées par des personnes occupant plusieurs rôles.

Les RH peuvent alors intervenir dans le soutien d’une culture orientée processus en intégrant des aspects de management de processus et de résolution de problèmes de processus dans la plupart des emplois en fournissant un processus une formation afin d’aider à intégrer ces compétences. Avec le management de processus, les systèmes de responsabilisation et de reconnaissance feront probablement référence au processus et à l’amélioration.

Les attitudes liées à ce type de résolution de problèmes se concentrent sur la responsabilisation pour résoudre les problèmes, et non sur le fait de blâmer les gens quand les choses tournent mal. Les défauts et les problèmes sont naturellement démotivants, de sorte que ces cultures trouvent énergie et motivation en réglant les problèmes au fur et à mesure qu’elles avancent. La responsabilité est très différente du blâme parce qu’elle se concentre sur la façon dont le contenu, les spécifications et les standards de travail créent un résultat. Lorsque le résultat est inacceptable, vous devez alors revoir le processus, et non l’intention des personnes qui travaillent sur le processus.

Les RH seraient alors essentielles pour inciter les managers à impliquer l’évaluation des personnes par rapport à la résolution efficace des problèmes car cela nécessite un large éventail de compétences, y compris le développement de méthodes et la facilitation des processus d’équipe pour résoudre les problèmes.

L’attitude liée aux mesures visuelles est la transparence en tant que valeur organisationnelle, et il est ainsi démontré une volonté à divulguer à tous des informations sur toutes les mesures clés. Les liens émotionnels pour la transparence sont la connaissance et l’autonomisation. L’avantage de cette approche de travail avec les gens est que s’ils ont les faits et se sentent bien informés. Ils sont donc en mesure de traiter plus efficacement l’éventail des problèmes liés à la gestion d’une entreprise.

La mentalité du tableau de bord est liée à un sentiment de plaisir et d’excitation lié à l’amélioration.

En revanche, certaines mesures affichées s’appliquent à tout le monde dans un établissement, mais ont peu de sens pour les individus sur le succès relatif des résultats de leur travail personnel ou de l’équipe. Les RH ont le rôle de défendre ses mesures et s’assurer que les gens comprennent comment se comporter par rapport à ces objectifs.

La valeur organisationnelle de l’égalité de ses employés soutient un leadership inspirant et se fonde sur l’idée que les gens sont vraiment égaux.

Il existe un lien entre le leadership inspirant et les stratégies Lean.

Les leaders inspirants aident les gens à comprendre l’ensemble du processus du travail qu’ils font. Il aident également à résoudre les problèmes ensemble en équipe et à toujours garder le client à l’esprit.

Ce sont des individus qui dirigent en coachant. Ils ont une manière ferme de soutenir leurs groupes et de les responsabiliser. Cela en permettant aux gens de s’épanouir librement.

Les RH jouent un rôle dans la conception des rôles de leadership ou des descriptions de poste. Ce type de leadership est nécessaire pour faire progresser les gens.

Les cultures d’amélioration continue peuvent être sérieusement endommagées ou restreintes par des politiques qui contredisent les messages clés donnés lors de l’utilisation des outils Lean et de la formation Lean. Les professionnels des RH doivent examiner chaque politique pour évaluer dans quelle mesure elle s’aligne avec la culture d’amélioration continue. Les cultures d’amélioration continue sont généralement des environnements de travail « adultes-adultes ». C’est dans ces derniers que les politiques sont conçues pour la responsabilité de l’équipe. Les communications sous toutes leurs formes, y compris les bulletins d’information, les tableaux d’affichage et les réunions régulières, peuvent soutenir ou nuire aux objectifs culturels. L’organisation ne doit pas négliger son environnement car il affecte le comportement des gens. Les efforts de planification stratégique doivent englober les objectifs culturels et la planification ainsi que d’autres plans d’affaires généraux.