Gestion RH-DRH : de l’immédiateté à la performance ?

L’immédiateté est désormais un passage impératif vers la performance. Encore plus post-Covid, une attente – en termes de réponses, de disponibilité -s’est construite de la part du candidat-consommateur. Ce phénomène rejaillit sur la gestion RH et sur tous ses processus : recrutement, intégration, formation, évolution professionnelle.

Si l’accès à l’information n’est pas rapide, il y a fort à parier qu’elle sera caduque ou ignorée. L’instantanéité a en effet des répercussions sur ce qui définit désormais le sentiment d’appartenance, de plus en plus lié à la recherche d’un mieux-être immédiat et au partage de valeurs communes.

Cette situation impacte la gestion RH en profondeur, mais quelles sont les étapes permettant de répondre à ce besoin d’immédiateté ? Quatre axes émergent : la nécessaire adaptation de la posture du RH, le développement d’une offre de services, le renforcement de l’expérience collaborateur et, enfin, la mise en œuvre de processus agiles pour atteindre la performance.

La perception d’immédiateté et de disponibilité fait partie des critères d’une politique et d’un gestion RH réussie de nos jours. Encore faut-il que la RH soit (re)connue dans son entreprise. Des blogs spécialisés donnent à penser que la fonction ressources humaines est méconnue ou, pire, mal-aimée, comme en témoignent des titres tels que « Les Français et leur RH, je t’aime moi non plus » (helloworkplace.fr), « DRH, le métier le plus méconnu des français » (leptitjournal.com), « Les DRH en 2022, un rôle encore mal compris dans l’entreprise » (parlonsrh.com).

Alors, le service RH est-il considérée ? Sait-il s’adresser à une génération ayant besoin d’être cocoonée ? Une génération qui a une approche de consommateurs envers l’entreprise et les postes proposés ? Il a probablement beaucoup de mal à structurer sa valeur ajoutée en termes de ROI, à trouver les mots et arguments vis-à-vis du Codir, à chiffrer un turnover, à gérer une pénurie de main-d’œuvre, mais aussi s’engager sur des résultats comme réduire un turnover de « x » %, ou éviter une perte de « x » euros. Après tout, un commercial s’engage sur un chiffre d’affaires, un comptable sur l’optimisation de la gestion financière de l’organisation, la production sur la qualité, le coût et les délais de livraison des produits manufacturés. Toutes les équipes s’engagent sur des indicateurs !

C’est un sujet crucial, car, derrière, la fonction justifiera tout ce qu’il va faire en termes d’optimisation de process, d’investissement sur tel ou tel outil digital et/ou de redéfinition de la politique de communication et d’attractivité de l’entreprise à destination des populations cibles.

Dans beaucoup d’entreprises de services aujourd’hui, un nouveau poste est ainsi apparu, celui de responsable de l’expérience client présentielle ou online sur les sites de e-commerce. On pourrait imaginer un profil similaire au sein du département RH. Un rôle étant appelé à prendre une nouvelle dimension étant donné l’environnement socio-économique fluctuant. Cela nécessite avant tout de penser à une nouvelle fiche de fonction, car il s’agit d’une posture totalement nouvelle. Il s’agit d’une RH hybride avec un profil polymorphe. Il allie compétences diverses, de la QVT au SI en passant par le marketing et la communication.

Ce profil s’inspire fortement du marketing et non du métier lui-même. Il doit cependant en comprendre les enjeux pour proposer les meilleures solutions et réaliser cette démarche de « push ». Le but : être un facilitateur de l’expérience candidat/collaborateur et réfléchir à l’expérience en elle-même pour que ce dernier se sente important et unique.

Ce nouveau profil sera à même d’identifier les outils les plus performants pour fluidifier la circulation de l’information, comme une plateforme RH dédiée accessible 24h et 7/7 telle que celle proposée par HRMAPS dans laquelle les salariés trouvent rapidement et facilement toutes leurs données collaborateurs (entretiens professionnels, annuels…). Côté gestion RH, la plateforme offre des fonctionnalités pour le recrutement, l’évaluation, la gestion de carrières et le développement des compétences.

Ce sujet revient depuis une dizaine d’années, mais est de plus en plus prégnant. Comme expliqué précédemment, les collaborateurs attendent la même réactivité que celle qu’ils éprouvent en B2C notamment lors d’achats en ligne. Comment l’entreprise peut-elle générer une expérience collaborateur / candidat efficiente ?

Dans ce domaine, la gestion RH peut apprendre du secteur marchand. Elle peut garder un lien avec ses populations-cibles, par exemple tout au long du recrutement, voire suite au off-boarding. L’expérience candidat concerne aussi l’expérience vécue par des profils non retenus, mais dont l’entreprise conserve les coordonnées. Il peut ainsi être utile de constituer puis d’entretenir un vivier de candidats pour des postes susceptibles de s’ouvrir ultérieurement. L’entreprise pourrait régulièrement informer ce vivier – ou des sections choisies de celui-ci – sur l’actualité de l’entreprise, notamment en s’appuyant sur un logiciel des relations candidats de type CRM.

Ça serait un excellent levier de soutien à la marque employeur. Par exemple, un candidat ayant postulé dans le secteur de la maintenance pourrait recevoir une newsletter semestrielle mentionnant les investissements consentis par l’entreprise en matière d’outillage et d’équipement. Cela permet de maintenir le lien avec un vivier de candidats futurs déjà identifiés, voire auprès d’ambassadeurs de la marque. L’idée étant de faire du « push » et non pas d’être attentiste. Témoigner de l’intérêt – même via un système automatisé – fait aussi partie d’une démarche globale : on ne se contente pas d’avoir un vivier, mais on capitalise dessus en l’optimisant à la manière d’AMAZON qui continue de vous envoyer des push sur les gammes de produits que vous avez « visité » sous l’argument « cela peut aussi vous intéresser ! »

Le B2C est à relier à des notions de captation, de réaction, de chatbots : il s’agit de montrer au candidat qu’il vit une expérience unique, que l’organisation donne l’impression de faire du sur-mesure pour lui. Mais l’expérience doit aussi être envisagée et vécue à l’échelle de tous les acteurs de l’entreprise.

On l’a vu, maintenir un lien avec des candidats fait partie intégrante d’une expérience, au même titre qu’un tunnel de vente. L’attente doit ainsi être ponctuée de retours circonstanciés qui pourront passer par différents canaux de communication. Le blog Parlons RH en fait même un inventaire à la Prévert : site carrières, email, sms, témoignages vidéo d’employés, chatbot. Ce sont autant de gages de crédibilité ayant un impact direct sur la marque employeur.

Le but : que la communication devienne un réflexe, avec le sponsor plein et entier de la gouvernance, car la posture RH a besoin d’être poussée et incarnée.

L’instantanéité ne se concrétise qu’en présence de processus efficaces et d’un état d’esprit qui doit transpirer dans toute l’entreprise. La culture du feedback rapide et récurrent permet de mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue performante. Cela sans attendre l’entretien annuel pour féliciter le collaborateur ou mener des actions correctives si besoin.

Côté employeur, l’entreprise doit être capable de venir chercher des candidats sans qu’un effort ne soit fourni par ces talents potentiels, alors que dans « le monde d‘avant », il fallait avoir le courage de se mettre en risque.