La RH véritable business partner dans l’implémentation du Lean [Interview]

3 questions à Pascal Chaloyard Master Black Belt Lean Six Sigma

N’oublions pas que Le lean est un apprentissage permanent qui repose sur une volonté d’amélioration constante. Les managers sensibles aux méthodes lean se sortent mieux d’un contexte de crise car leur apprentissage est tourné vers le collectif. Ils savent ainsi se fixer des objectifs pour appréhender les choses. Puis définir des processus standards qu’ils transmettent ensuite aux équipes.

Enfin, le « change management » repose sur la réponse à un degré d’urgence. Etant données les circonstances actuelles, la pandémie représente un exemple de besoin impératif pour lequel l’adhésion peut être assez rapide. En effet, tout le monde gagne à avancer en misant sur le collaboratif !

Le questionnement perpétuel proposé par le « lean canvas » aide à placer le client (interne/externe) au centre des préoccupations du collaborateur : Quel est le « job to be done » ? Quels gains sont attendus ? Tout comme dans une proposition commerciale dans laquelle on explique comment améliorer les attentes en détaillant les ressources mises en œuvre pour réduire des inconvénients constatés.

L’offre est ainsi conçue de façon itérative, sur le mode « J’avance, j’apprends et je continue ».

Les RH doivent donc être sur le gemba (terrain) et ne pas se contenter de faire de l’administratif du type édition de la feuille de paye, validation des congés et des RTT. Toutes les tâches administratives chronophages peuvent être prises en charges par des outils dédiés.

Donc « vendre de nouvelles techniques » est intrinsèque au lean, puisque cela entre dans le processus d’amélioration continue. Le RH, dans ce cadre, ne doit pas être suiveuse, mais prendre résolument le lead sur ce sujet.

Ne pas pouvoir mesurer l’activité est un frein à l’amélioration. La RH se doit donc de décrire ses process, ses données d’entrée et de sortie et de les suivre avec des indicateurs, tout en se fixant des objectifs. Pour devenir un business partner reconnu de la gouvernance, la RH doit donc adopter cette mouvance car c’est à elle qu’incombe un changement de culture d’entreprise.

Par exemple, elle interviendra de façon hebdomadaire dans les Animations à Intervalles courts (AIC). Elle prendra en compte les difficultés survenues par exemple en sécurité, en intérim, en matière de polyvalence, d’absences etc.

Le temps de réponse à des requêtes RH, le temps pour trouver un intérim, la perception de la qualité des services, le nombre d’améliorations sur un trimestre sont autant d’exemples d’indicateurs d’efficacité RH.

Elle peut aussi travailler sur le coût RH/employé pour évaluer son efficience, ou sur le nombre de RH/employé. Mais aussi sur le nombre de partenaires RH qui intervient auprès des RH et comment ce portefeuille est géré. La réflexion peut descendre au nombre de partenaire RH/employé, ce qui peut devenir intéressant lors de comparaison de site à site.

Par ailleurs, d’autres points sont rarement mesurés lors du processus de recrutement comme le temps consacré à l’embauche, le coût par embauche ou le turnover des talents.

Également, l’indice d’efficacité des formations est encore assez rarement évalué (Nombre de formation coaching interne ? Combien/personne ? Est-ce bien distribué ? Grille de polyvalence ? Combien de métiers le collaborateur peut-il occuper ?).

Dans le secteur industriel, des indices de propreté et de satisfaction des clients internes sont à établir via des audits. Des indicateurs de bien-être et de motivation des collaborateurs deviennent des atouts considérables. Les RH devraient se demander si les salariés travaillent dans un environnement propre et ordonné. En matière de sécurité, d’hygiène et de bien-être, il est aussi intéressant d’analyser le taux de fréquence des soins. En effet, un atelier est comme une PME. Dans une organisation, les problématiques sont souvent concentrées sur un secteur particulier. On peut travailler le nombre d’Arrêt de Travail/manager/secteur.