L’accompagnement pédagogique comme vecteur de performance

La pandémie vécue au printemps 2020 peut constituer l’opportunité de revisiter les critères d’accès à la performance durable au sein de l’entreprise. Cependant, la sensibilisation aux 6 critères de compétences professionnelles du manager passe par une pédagogie adaptée. La co-construction d’axes d’améliorations avec les collaborateurs doit permettre de créer les conditions d’une pérennisation de la performance.

La satisfaction client passe par la montée des compétences

C’est à l’entreprise qu’incombe de créer les conditions du développement du professionnalisme. Les vrais patrons de l’entreprise étant ses clients, la compétence constitue donc la clé de leur satisfaction. Dans ce contexte, le manager joue un rôle prépondérant, tant individuellement que collectivement. Or, trop souvent, ce dernier ne mesure l’importance du développement des compétences. La performance à court terme prime pour l’organisation qui ne se donne pas assez les moyens de sa performance.

Comment mettre en place un dispositif efficient ?

Un « budget temps » dédié représente une démarche à moyen et long terme pouvant notamment passer par la mise en place d’ateliers d’entraînement. Un référentiel prédéfini contenant les critères de professionnalisme est une bonne base de départ. A partir du moment où les fonctions sont définies, le contour des compétences du parfait professionnel seront définies par les managers et la RH. Or, de plus en plus, le manager encadre des gens plus compétents que lui et ne peut faire office de coach permanent.

Trois étapes vers le référentiel de compétences

Certes, les nouvelles technologies telles que (e-learning, salle de formation à distance…) sont des leviers utiles. Cependant, elles ne remplacent pas la co-construction active de nouvelles techniques co-construites avec le terrain pour faciliter l’atteinte du référentiel.

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L’engagement par l’acculturation

L’acculturation à la compétence se heure à l’écueil comportemental. Certains collaborateurs peuvent souhaiter se reposer sur un statu quo d’exécutants. L’organisation peut capitaliser sur l’amélioration continue et le tryptique du « SVP » (Savoir, Vouloir, Pouvoir) pour amener les plus forts potentiels des responsabilités.

A ce stade les bénéfices d’un diagnostic sont nombreux : il permet de s’intéresser aux gens, de susciter de l’engagement et de développer la reconnaissance. C’est un travail de fond à mener sur le long terme, et qui doit donc être ritualisé à l’année.

L’enjeu est double : responsabilisation et autonomisation. Malgré tout, comment lever les freins et dépasser le cap du constat ?

Un diagnostic pour une prise de conscience du manager et du collaborateur

Au manque de temps, souvent invoqué, s’ajoutent l’affect, les affinités et les jeux de postures qui restent encore trop présents dans l’organisation. Humilité et acceptation des manques doivent aider à dépasser le subjectif à la manière des anglo-saxons qui sont très pragmatiques.

La phase de diagnostic passe par les entretiens professionnels et annuels. C’est lors de ce passage que se travaillent les plans d’action pédagogique et la planification des actions de développement de compétences à l’année. C’est donc l’occasion idéale pour développer la culture de la compétence.

A quand un poste d’entraîneur de compétences ?

Le manager comme DRH de proximité

Les managers, en qualité de DRH de proximité, se doivent d’exploiter pleinement les entretiens. Tous les types de populations sont concernées. Du reste, cette capacité d’analyse devrait être un prérequis de la fonction managériale. Finalement, le manager est responsable de la bonne montée en compétences de ses équipes, vecteurs de performance des équipes.