Le lean assessment pour construire durablement l’agilité de l’organisation

Les bénéfices sont nombreux et impactent la Qualité de Vie au Travail (QVT), la performance et la fluidification des processus internes. Or, pour développer une « expérience collaborateur » sereine, il est nécessaire d’aller au-delà de la seule création de valeur.

Dans ce contexte, les préceptes de Lean assessement seront d’un grand secours pour améliorer la performance en continu de l’entreprise.

Evaluation Lean : quelques basiques

Une grille de 40 caractéristiques clés d’organisations Lean de classe mondiale permet à l’entreprise d’analyser finement quatre champs opérationnels :

Chaque famille est notée de un à cinq niveaux selon la maturité constatée dans l’organisation.

Une expérience collaborateur à valoriser

Plusieurs aspects impactant directement le collaborateur entrent en ligne de compte lors de l’assessment. Par exemple, la communication à son intention doit être claire, constante et visuelle. Ensuite, les équipes peuvent bénéficier d’une plus grande autonomisation. Pour cela, il est important que celles-ci se connaissent bien en interne et en externe. Fournisseurs et clients sont des partenaires à part entière de la démarche d’assessment. Le partage de connaissances est donc un levier clé. Par exemple, lorsqu’il est question de résolution de problèmes ou de polyvalence de postes.

Tous ces éléments sont du ressort de la RH car il s’agit de pur management. Ils s’appliquent collectivement, par exemple à travers la méthode TWI (Training Within Industry). Ce procédé place le rôle du manager de proximité au cœur du dispositif. Ce dernier doit devenir le moteur de l’engagement de ses troupes en proposant du sens. D’autre part, il doit susciter la volonté de mieux contrôler la qualité du travail produit.

L’enjeu humain est de taille. Il doit contribuer à maîtriser des sujets sociaux de plus en plus prégnants au sein des organisations. A ce titre, l’équilibre vie professionnelle/vie privée et la Qualité de Vie au Travail (QVT) entrent en ligne de compte. C’est donc en plaçant l’humain au centre de l’assessment que celui-ci sera sensibilisé à participer aux bons résultats de l’entreprise. Par ailleurs, en temps de crise, il est crucial que le personnel soit informé en continu des enjeux vitaux et des résultats de l’organisation.

Créer de la valeur pour le client grâce à des processus performants

Pour fixer des objectifs et déployer sa stratégie (« Hoshin Kanri »), la gouvernance doit s’impliquer dans une marche à suivre claire. A cet égard, une cartographie (des ressources humaines, commerciales, de la qualité…) subdivisée en sous-objectifs donnera une vision claire aux équipes.

L’adaptabilité au changement nécessite de développer une agilité particulière. Cependant, la rapidité de traitement d’un problème ne peut intervenir sans processus adaptés, standardisés et stables. Le flux de valeur s’en trouvera conforté.

Cette rapidité de traitement permet à l’organisation de rester performante dans la durée. Du fournisseur au client, tout le monde est impliqué. En effet, il s’agit de réduire le « lead time », c’est-à-dire l’écart de temps entre fabrication et livraison. Dans ce flux, la RH joue pleinement son rôle de catalyseur de la performance.

En effet, les organisations les plus agiles sont celles où l’information circule le plus rapidement. Disposer du personnel adéquat, au bon endroit et au bon moment, nécessite une stratégie de recrutement et de formation de talents bien pensée.

Dans ce cadre-là, le lean assessment apporte un « plus » indéniable dans le cadre d’une stratégie globale. En effet, très souvent, les services RH sont dépourvus de processus et de flux linéaires. Or, avancement et délais sont les indicateurs clés de cette démarche structurante. Ainsi, le lean assessment aide à définir un « lead time » de recrutement. Il contribue à mettre en place un sourcing de postes en intérim.

Par ailleurs, il aide à fédérer des actions efficaces de formation lors de la phase d’onboarding. En effet, en milieu industriel, la réactivité s’avère souvent primordiale. Pour être efficace, la RH doit avoir identifié un vivier de collaborateurs référents, défini les critères d’un recrutement réussi et mis en place une méthode de tri de candidatures.

Leadership et harmonisation

Créer des leaders selon des principes et des valeurs communes répond à des finalités précises. En mettant l’accent sur leur capacité d’action dans un temps court, l’organisation permet à des collaborateurs de faire face à des urgences de toutes natures. Ceci doit se faire grâce à des repères moraux et éthiques durables. Les bénéfices sont nombreux et permettent de développer humilité, confiance et enthousiasme. Nous traiterons plus spécifiquement du sujet du leadership dans un article dédié.

Responsabilisation et résultats comme leviers de performance

La définition d’indicateurs de résultats (financiers,opérationnels, qualité, RH…) doit être claire pour l’ensemble des collaborateurs. De leur bonne compréhension dépend notamment leur engagement. C’est pour cette raison qu’une communication adéquate doit être mise en place. Il est crucial que l’originateur soit responsabilisé sur son contenu, sur la fiabilité du message, ses cibles, son impact. Il revient à la RH de piloter ces processus.

Naturellement, l’excellence se construit petit à petit par l’amélioration continue. Elle se vérifie par exemple via des enquêtes régulières en ligne, secteur par secteur, métier par métier. La comparaison des données collectées mettra en lumière des valeurs médianes qui serviront de référentiels. L’organisation pourra se challenger pour par exemple passer d’un niveau 2 à 3.

Le lean est générateur d’engagement

Une organisation lean efficace réside dans l’engagement de l’organisation sur tous les points d’amélioration. En effet, il s’agit d’atteindre un niveau de qualité homogène sur tous les points abordés précédemment. Certes, les grands comptes sont souvent dotés de processus. Mais le lean dynamise les PME et ETI en leur apportant rigueur et structuration. Ces dernières sont souvent guidées vers le lean par l’environnement économique et technologique. En effet, dans le secteur industriel lourd – par exemple l’aéronautique – elles sont intégrés au sein de flux allant du fournisseur au client.

Et HRMAPS dans tout ça ?

L’humain est au centre de HRMAPS. Son essence fonctionnelle se focalise sur l’amélioration continue des processus. Des outils opérationnels tels que feedbacks permanents, indicateurs de mesures et campagnes d’entretiens sous de multiples formes renforcent la performance de votre entreprise en outillant efficacement le middle management et la RH.