Leadership : Redéfinir les rôles pour de meilleurs résultats

Plusieurs organisations, dont celles axées sur l’amélioration continue, ont une stratégie et une culture qui mettent l’accent sur le client.

Cependant, pour garantir que l’orientation client fait partie des exigences du poste, les compétences ou les aptitudes demandées doivent refléter cette orientation en termes de compétences ou de comportements spécifiques. La mise en avant des notions de satisfaction et de service client est alors indispensable. Demander aux employés d’axer leur travail sur le client permet d’éliminer les problèmes et de bien les gérer lorsqu’ils surviennent. Plus important encore, l’orientation client sur le lieu de travail donne un sens au travail des employés, qui ainsi travaillent mieux avec un objectif précis, au lieu de se concentrer uniquement sur les tâches à accomplir.

Les compétences pour maintenir la conscience des besoins des clients impliquent généralement des activités pour informer les employés sur les clients et l’impact de leur travail sur les décisions les plus importantes. Les RH peuvent jouer un rôle en soutenant ce défi de communication.

Un élément des cultures d’amélioration continue est l’amélioration des résultats à venir. Cela nécessite une grande capacité d’apprentissage. L’exigence que les collaborateurs doivent chercher à s’améliorer et participer à des activités d’amélioration, est une forme d’apprentissage.

Cela montre clairement que les emplois ne consistent pas seulement à faire un ensemble de tâches, mais à ajuster ces tâches au fil du temps pour obtenir des résultats toujours plus performants.

Les RH ont un rôle important à jouer en aidant la direction à créer un environnement qui suscite des améliorations dans le cadre des emplois. Alors que les RH peuvent aider à fournir une formation sur les méthodes d’amélioration, ils doivent également travailler avec les managers pour intégrer ces méthodes dans les tâches quotidiennes afin qu’elles fassent partie du “travail”.

Au fur et à mesure que les gens apprennent, ils doivent être capables de communiquer efficacement les uns avec les autres. Parce que la participation et l’implication sont les pierres angulaires des entreprises Lean, cela nécessite des compétences de communication accrues. L’intégration des compétences en matière de participation, d’implication et de communication dans les emplois peut se faire de plusieurs manières. Les communications peuvent impliquer la participation à des réunions quotidiennes par exemple.

La participation peut se décliner des exigences de travail dans des équipes spécifiques de résolution de problèmes. Bien qu’il puisse y avoir certaines exigences à cet égard dans les emplois, le travail peut être conçu de manière à ce que les personnes à tous les niveaux puissent participer efficacement à la résolution de problèmes et à d’autres équipes interservices.

Le rôle des RH dans le maintien d’un environnement dans lequel les gens se sentent suffisamment en sécurité et respectés pour partager leurs idées dépend de la prise de conscience qu’il est essentiel de revendiquer la participation pour de meilleurs résultats.

Les compétences en management de processus à l’échelle de l’organisation impliquent la participation d’un large groupe d’employés aux activités d’amélioration en développant et en exécutant des plans d’action qui améliorent les résultats.

L’objectif de fournir des connaissances de l’entreprise est de faire en sorte que tous les employés apprennent des informations financières de base sur l’entreprise ainsi que des éléments de base de vente et de marketing. Les RH peuvent aider à développer les supports de formation adéquats.

Au-delà de l’aspect financier, les collaborateurs doivent comprendre comment ils sont liés à la satisfaction des besoins des clients.

Développer une approche de résolution de problèmes factuelle en équipe implique un ensemble de compétences relativement complexe pour une organisation. En général, la résolution de problèmes est une capacité présente chez tout le monde, mais elle est gravement inexploitée. Pourtant, l’enseignement des compétences en résolution de problèmes est certainement possible et les gens ont la capacité inhérente de résoudre des problèmes.

La question au-delà de la formation est de savoir comment développer des mécanismes ou des processus pour impliquer des groupes de personnes plus larges dans la résolution de problèmes.

Le département RH est un élément essentiel pour détailler le contenu du poste et pour développer le matériel de formation. Il est aussi imporant pour soutenir les besoins de facilitation requis pour résoudre les problèmes en équipe.

Les organisations qui intègrent la résolution de problèmes dans le contenu du travail exigent souvent que les employés soient capables d’identifier et de résoudre les causes profondes des problèmes, souvent dans le cadre d’une équipe.

Élargir la vision du leadership est une caractéristique des cultures Lean. Par exemple, le département RH facilite les réunions départementales hebdomadaires et encourage les employés à partager leurs idées. Plusieurs leaders apparaîtront lors de ces réunions dont le leadership n’était pas apparent au cours de leurs routines. Les RH peuvent également développer le matériel qui incite les employés à explorer leur propre leadership personnel et proposer des ateliers sur le travail d’équipe. Cela inciterait les personnes qui ne semblent pas se considérer comme des leaders à aller de l’avant et à aider leurs propres équipes à mieux travailler ensemble.

Les RH doivent travailler en étroite collaboration avec chaque département et leur manager pour s’assurer qu’ils encouragent les gens à tous les niveaux à être des leaders de diverses manières.

Les compétences en leadership font partie du contenu du travail pour les personnes occupant des rôles de managers qui supervisent des personnes.

Le rôle du leadership dans un environnement d’amélioration continue est d’inspirer les gens à des niveaux de contribution qu’ils n’ont peut-être jamais atteints ou expérimentés.

Par conséquent, la nécessité de définir de nouvelles exigences en matière de leadership est essentielle pour réaliser cette vision.

Le principe de formation est largement appliqué dans une culture Lean. Le coaching est le prolongement de la formation, il a un rôle de soutien. Il permet de libérer les compétences et les talents des personnes. Il permet également à chacun de découvrir son potentiel, qui peut être écrasé sous trop de contrôle.

Les organisations Lean obtiennent des résultats sensiblement meilleurs lorsque leurs efforts de supervision sont structurés comme du « coaching ».

La participation est le troisième principe Lean, il comprend une gamme de compétences pour les leaders, y compris la capacité d’écouter efficacement, d’encourager une participation régulière et de récompenser l’initiative. Les leaders dans une culture Lean doivent donc inspirer les gens à performer, sans les obliger à participer.

L’inspiration implique d’encourager et de soutenir les collaborateurs, de les aider à penser davantage à eux-mêmes. En effet, les Leaders doivent être conscients des besoins d’estime de soi des collaborateurs et s’efforcer d’éviter les conséquences négatives d’une mauvaise gestion des situations.

En tant que leader, un manager doit obtenir des résultats cohérents en appliquant un processus durable à tout ensemble de travail donné. C’est le quatrième principe Lean, le management des processus.

Manager pour obtenir la cohérence garantit que les bons résultats peuvent être répétés et améliorés avec une méthode scientifique.

Les leaders dans les environnements Lean enseignent l’orientation client en partie en considérant également les fonctions internes comme faisant partie d’une chaîne d’approvisionnement client.

La résolution de problèmes, le cinquième principe Lean, est l’un des domaines de compétence les plus importants. Les leaders Lean doivent veiller à la cohérence de la démarche.

Les RH ont un rôle à jouer pour soutenir cette compétence en étant en mesure de la documenter efficacement dans le recrutement, la formation, la responsabilisation et les récompenses. Afin de s’impliquer pleinement et soutenir ce travail dans tous leurs programmes, les départements RH doivent comprendre cet environnement axé sur les processus et se soucier de leur cohérence, y compris au niveau des managers. Négliger ce domaine, sapera la « culture » nécessaire pour des résultats durables au fil du temps.

Être capable de convaincre les employés que le fait de signaler les problèmes est encouragé peut-être une tâche ardue. Par conséquent, les RH ont un rôle important à jouer pour aider l’organisation à comprendre l’aspect psychologique requis pour cet élément de la culture. Par exemple, de nombreux employés peuvent être sanctionnés pour des erreurs ou pour leur participation au problème. Or, cela est nettement contraire à un environnement qui veut identifier les problèmes. La RH doit soutenir une culture qui soulève les problèmes avec enthousiasme.

Les managers, dans une approche d’amélioration continue, managent souvent avec des mesures visuelles, qui est le sixième des principes Lean.

Les employés doivent être en mesure de voir comment ils participent aux efforts d’amélioration. Les leaders Lean connaissent bien l’utilisation du Management Visuel pour aider les gens à comprendre les principaux domaines d’intérêt.

Ils peuvent également aider les gens à savoir heure par heure comment performer par rapport aux objectifs.

Les leaders Lean pensent que les mesures visuelles sont essentielles pour atteindre leurs résultats. Faire en sorte que chaque personne ait des objectifs communs avec les autres, avec des informations opportunes de leur suivi, est un élément fondamental des cultures d’amélioration continue.

L’entreprise peut impliquer les RH dans le développement des compétences pour garder les mesures simples et faciles à interpréter ainsi que dans la reconnaissance et récompenses pour la réalisation des objectifs. Cela représente une excellente occasion pour les RH d’aider les dirigeants à atteindre leurs objectifs.

La compétence de leadership dans la création de nouveaux leaders est relativement difficile à atteindre ainsi que le septième principe Lean de leadership inspirant. En effet, les leaders doivent créer des conditions de réussite pour les autres en fournissant une orientation, des paramètres, un soutien. Le but est de surmonter les obstacles et des objectifs réalisables.

De plus, ces leaders font émerger les idées des autres et ne se fient pas uniquement à leurs propres idées pour produire les meilleurs résultats. Ces leaders comprennent que la motivation est un élément essentiel pour obtenir des résultats grâce aux personnes. Ils forment donc des leaders capables de motiver les autres. Les techniques de ces leaders permettent aux autres de grandir et de devenir moins dépendants. En général, ces personnes connaissent la philosophie du Lean et sont capables de démontrer leur capacité à développer des leaders.

Les RH peuvent intervenir dans la fourniture d’un soutien en formation pour former les dirigeants capables de développer les autres. Cependant, de nombreuses personnes n’ont peut-être pas appris ces compétences ou n’y ont pas été exposées auparavant. Ces personnes auront donc besoin d’aide pour atteindre leur objectif.

Le Lean accounting Lean présente des différences significatives par rapport à la comptabilité traditionnelle. De nombreuses compagnies modifient leur façon de faire pour mieux soutenir les efforts d’amélioration continue. Cette méthode comptable se focalise sur une répartition plus réelle des coûts ce qui met en lumière les produits vendus à perte et ceux qui donne la marge financière. Ce changement de méthode doit être pleinement compris afin d’être accepté.

Comme pour tous les aspects de l’entreprise, les systèmes comptables comportent un degré élevé de gaspillage. Le Lean se focalise sur leur élimination et sur la levée des barrières qui maintiennent ses gaspillages en leur sein. Le domaine comptable de la plupart des organisations Lean a nécessité une refonte complète.

Une organisation doit définir une stratégie pour les compétences requises des RH pour soutenir la stratégie et la culture d’entreprise. Les compétences de Lean RH incluraient une quantité importante de connaissances en Management, formation et coaching…

Autre fonction support, les technologies de l’information (IT) doivent également être modifiée pour prendre en charge des processus plus Lean. En partant des exigences des clients, repenser les systèmes d’information pour répondre plus efficacement aux besoins des processus nouvellement créés est nécessaire. La stratégie organisationnelle doit clairement se refléter dans les priorités informatiques. Elle doit se refléter également dans l’élimination du gaspillage des processus du système d’information. Le service informatique doit encourager la participation aux discussions sur les priorités, la planification et la meilleure façon de soutenir les initiatives du changement.

L’IT est lourdement mis à contribution pour s’assurer de l’unicité et de la fiabilité des données. De plus, l’utilisation galopante de l’IT est consommatrice d’énergie, de serveurs, ce qui est un gaspillage.

L’assurance qualité (AQ) a eu tendance à se concentrer sur les produits et services fournis au client. Dans les environnements Lean, ces fonctions peuvent assumer des rôles élargis quant à la manière dont l’assurance qualité peut également s’appliquer dans un contexte plus large à tous les processus de l’entreprise.

Le rôle élargi de l’AQ pour inclure l’amélioration continue permet la fourniture d’une plus grande valeur à l’organisation. L’AQ, en plus des RH, peut également jouer un rôle important dans la formation et la modélisation des principes Lean, en termes de management des processus ainsi que dans la résolution efficace des problèmes.

Les cultures d’amélioration continue nécessitent une intégration des principes Lean dans la vie quotidienne. Pour cela, l’AQ peut aider dans la mise en œuvre et la surveillance.

Une fois que vous avez établi toutes les autres exigences pour votre organisation, votre leadership et défini chaque fonction, vous finalisez le processus en créant un « Gold Standard » pour chaque emploi incluant une attention aux rôles qui ont des compétences spécifiques. Une culture d’amélioration continue exige que des responsabilités professionnelles supplémentaires soient abordées dans tous les emplois.

Commencez par les exigences à l’échelle de l’organisation

Définir ce qui est important pour tous les dirigeants

Apporter la stratégie dans chaque fonction et emploi

En tant que consultants internes, les professionnels RH peuvent travailler dans n’importe quel domaine de l’entreprise et souvent ne travaillent pas au niveau de l’ensemble de l’organisation. Par conséquent, des compétences fonctionnelles spécifiques peuvent être un domaine d’opportunité pour un professionnel RH. Cela en s’associant à un client interne particulier. Les compétences fonctionnelles doivent être développées dans un format conforme à la culture et au langage commun de votre organisation, ainsi qu’à la fonction en question.

Une fois que vous avez identifié les nouvelles compétences requises, il faudra évaluer les niveaux et leur donner les moyens de développer ces nouvelles compétences.