Les processus de formation et développement comme levier stratégique

Les processus RH fonctionnent comme des leviers stratégiques. Ce sont des outils puissants avec un impact significatif, mais ils nécessitent une bonne conception et une bonne exécution.
Parmi les quatre processus RH majeurs qui sont le recrutement, la formation et le développement, le management des performances, la reconnaissance et les récompenses, considérons le processus de formation et le développement.

Passons en revue la théorie et les méthodes développées dans le domaine de la formation liée au Lean ou à l’amélioration continue, la manière dont la formation doit être soigneusement conçue pour apporter une valeur ajoutée, et la manière dont la formation doit être mise en œuvre pour s’aligner sur les objectifs stratégiques.
Cela commence par la façon dont le contenu des emplois peut être documenté (tel que décrit dans un précèdent post), y compris la façon dont les principes Lean peuvent être conçus dans chaque emploi au sein d’une organisation.

Le format de la documentation des emplois établit les grandes lignes du travail standard pour les managers. Il établit également les exigences de formation pour des emplois spécifiques. La documentation des tâches ne couvre pas les détails du travail standard pour les tâches spécifiques de production.

Cependant, le travail standard, quel que soit son type, est destiné à soutenir une meilleure formation. Le but est de réduire efficacement les variations qui nuisent à la qualité et à la productivité. S’il est bien fait, le travail standard atténue également le stress des personnes parce qu’elles sauront précisément ce qu’implique le travail ; le travail standard crée également une motivation pour améliorer les résultats grâce à un processus de travail complet.

Les principes Lean peuvent être intégrés aux emplois afin de refléter précisément la formation nécessaire pour soutenir les personnes qui en ont besoin. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des formations couramment dispensées dans les mises en œuvre ou les cultures Lean. Si votre organisation ne dispose d’aucune documentation sur la formation, vous devriez commencer par évaluer les besoins en formation de votre organisation. Vous devriez, ensuite élaborer des plans de formation à long terme.

Formation commune pour les organisations d’amélioration continue ou de production Lean

Le processus de formation est souvent dépourvue d’une orientation réelle et claire ou de résultats requis. La formation doit apporter une valeur ajoutée, sinon elle n’est qu’une perte de temps et d’argent. Le gaspillage provient également du manque de suivi nécessaire pour soutenir les résultats souhaités.

Les problèmes les plus courants surviennent lorsque les organisations dispensent une formation qui n’est pas liée à un besoin stratégique clair ou qui ne permet pas d’obtenir les comportements souhaités et les résultats correspondants. Pour que la formation apporte une valeur ajoutée, elle doit également être liée à la stratégie globale de l’organisation.

Exemple :

j’ai vu plusieurs départements RH proposer aux superviseurs ou aux dirigeants des formations conçues indépendamment des objectifs de l’organisation

. Au fur et à mesure que la formation est dispensée, les départements concernés n’y assistent souvent pas. Ou bien, ils refusent de s’absenter de leur travail pour suivre la formation. C’est le premier signe que la formation n’a pas de valeur évidente pour les individus, lorsqu’ils ne voient pas l’intérêt de consacrer du temps à l’acquisition de compétences.

En général, faire suivre aux gens quelques heures ou plusieurs jours de formation ne changera pas nécessairement un comportement ou un résultat. En fait, changer les comportements ou en développer de nouveaux est un processus extrêmement complexe et difficile.

Exemple :

j’ai participé à des tentatives de formation de nombreux superviseurs débutants aux compétences de coaching et de supervision. De nombreux participants quittent la formation en étant un peu désorientés et, souvent, les points faibles sont encore présents après 2-3 jours de formation (même si celle-ci se déroule sur plusieurs semaines). Le problème est que de nombreuses personnes ont des problèmes particuliers. Ces derniers nécessitent un soutien individuel pour les surmonter ou les améliorer.

La formation est souvent dispensée à l’ensemble du groupe, sans se préoccuper des difficultés individuelles. Les gens sont souvent gênés par les domaines qu’ils doivent améliorer. Ils ne partagent pas dans une classe ouverte ce qu’ils ont du mal à apprendre. La solution à ce problème consiste à fournir un soutien individuel aux personnes bien après la formation, d’une manière adaptée à leurs besoins individuels, un coaching personnel.

Les RH ont un rôle important à jouer pour comprendre ce qui est nécessaire et pour rendre la formation efficace. Elles peuvent contribuer à l’identification d’objectifs clairs et de plans de suivi approfondis, et s’assurer que le coaching, l’encadrement et la responsabilisation sont en place pour que la formation donne de bons résultats.

Enfin, bien que vous puissiez envoyer vos employés en formation en interne sur le lieu de travail ou en externe, il est généralement préférable de mener la formation en interne. Les départements RH peuvent au moins coordonner ces efforts, même si une partie de la formation est réalisée à l’extérieur.

Votre formation doit être liée à la stratégie de votre organisation. Les entreprises peuvent n’avoir aucune formation ou ne dispenser qu’une formation minimale (soit parce qu’une formation minimale est légalement requise, soit parce qu’une formation minimale est tout ce qui a été fait dans le passé). La formation des superviseurs de première ligne est un exemple de formation couramment dispensée par les organisations.
Cependant, cette approche de la formation peut réellement empêcher les RH de jouer le rôle stratégique en matière de formation.

Les questions énoncées ci-dessous représentent un “formulaire d’entretien d’évaluation des besoins”. Il peut être utilisé comme base pour poser les questions essentielles et y répondre. Le but est de développer des programmes de formation qui ne soient pas un gaspillage de ressources, mais un véritable soutien aux initiatives culturelles.

Ces questions constituent une aide pour développer des processus ou des systèmes de formation qui répondent pleinement aux besoins de l’entreprise au lieu de fonctionner comme des « coups rapides » sans grand effet. L’évaluation doit être conçue pour garantir une compréhension totale des objectifs concernés et de la manière dont la formation doit être ciblée pour obtenir des résultats essentiels.

Qu’est-ce que le « People Value Stream » ? la chaîne de valeur des personnes ne faisait référence aux processus RH typiques, tels que le recrutement et la formation. Mais j’ai récemment connu un changement de paradigme. Je considère désormais la chaîne de valeur des personnes davantage du point de vue d’un membre de l’équipe. Les membres de l’équipe apportent leurs propres expériences et ont leurs propres besoins, et les flux de valeurs humaines se concentrent sur le besoin inhérent de sens personnel et d’autonomie.

L’idée que les gens recherchent et ont besoin de se réaliser n’est pas un concept nouveau et ne se limite pas au domaine des RH. Selon la hiérarchie des besoins du psychologue Henry Maslow, les gens ne peuvent atteindre leur véritable potentiel de croissance tant que leurs besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits. Si vous vous demandez ce que cela signifie pour les entreprises, voici ce que cela signifie : en optimisant les expériences des membres de l’équipe, les organisations optimisent ce qu’elles fournissent, ce qui se traduit par des résultats optimaux. L’expérience personnelle comprend les expériences que les gens créent pour eux-mêmes plutôt que celles créées pour eux.

De nombreux facteurs impactent les expériences et les points de vue personnels des individus au cours de leur vie professionnelle. Par exemple, les gens apprennent et développent des compétences au cours de leur vie professionnelle. Ils connaissent souvent ce que l’on appelle une progression professionnelle. Cela signifie qu’ils ont occupé différents emplois ou rôles tout au long de leur carrière professionnelle, ce qui contribue à leur sentiment d’accomplissement personnel et joue également un rôle dans la façon dont ils vivent et voient les choses.

Un autre facteur qui influe sur le point de vue des personnes est le lien étroit entre leurs valeurs personnelles et les valeurs de leur entreprise. Les organisations centrées sur les personnes ont des valeurs clairement définies. En alignant leurs valeurs sur les valeurs personnelles des membres de leur équipe, elles peuvent les aider à créer des liens solides avec l’entreprise et sa culture.

Les gens ont également leur propre définition de la réussite et de la façon dont ils se tiennent responsables de cette réussite. Le leadership peut les aider et contribuer à créer des opportunités de réussite. Mais chaque membre de l’équipe doit avoir sa propre feuille de route pour réussir.

En outre, le travail d’équipe joue un rôle important dans l’expérience personnelle et le modèle de flux de valeurs des personnes. Au cours des dernières années, j’ai aidé les dirigeants à développer des compétences de leadership de type coaching. J’ai découvert que la formation au leadership était plus efficace lorsque les dirigeants se connectaient et s’unissaient en équipe.

Il est également important de réfléchir à la manière dont les gens participent à une communauté.

Les personnes restent dans une équipe pendant de nombreuses années grâce au sentiment de communauté. Elles développent ce sentiment pendant leur travail collaboratif et leurs pauses. Il n’est pas rare d’ailleurs de voir des activités externes communes telles que visites, voyages, repas, anniversaires, apéritifs etc… s’organiser au sein des équipes. Elles font partie de la communauté.

Le bien-être physique et mental contribue certainement aux expériences personnelles des gens. Il est donc important d’être conscient que les gens ont des besoins de santé physique et mentale à satisfaire. Bien que ces besoins ne soient pas toujours satisfaits sur le lieu de travail pendant les heures de travail, ils jouent un rôle important dans les expériences personnelles des membres de l’équipe et dans la façon dont ils voient la vie.

L’objectif global du leadership lors de la conception des « People Value Streams » est de s’orienter davantage vers les besoins individuels et de tirer parti de l’épanouissement personnel. Le but est d’obtenir des résultats optimaux pour les membres de l’équipe, les dirigeants et les actionnaires. Les « People Value Streams » aident les entreprises à développer stratégiquement leur personnel. Cela permet de disposer d’une main-d’œuvre qui comprend comment le travail qu’elle fait s’aligne sur la valeur ajoutée pour les clients et la mission plus large de l’organisation. Et qui comprend, surtout, comment mettre en œuvre des changements pour résoudre les problèmes de gaspillage et autres.

Intégrer la notion de « People Value Stream » dans le processus de formation et de développement est un gage de réussite. Néanmoins le management de la performance est intrinsèquement lié à la capacité de votre entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Votre organisation peine à traduire la vision et les objectifs en compétences et en actions

1. Tous les membres de votre organisation ne savent pas comment la vision de votre entreprise s’applique à eux : Vous avez pris le temps d’élaborer une stratégie avec votre équipe dirigeante. Toutefois, vous n’avez pas trouvé un bon moyen d’impliquer tous les autres (pas seulement de leur en parler).

2. Vos objectifs n’ont pas été décomposés en actions spécifiques pour les atteindre : Les objectifs sont clairs, mais la façon de les atteindre ne l’est pas autant. Notamment sur ce que les gens doivent faire différemment pour apporter une amélioration mesurable.

3. Vous n’avez pas identifié les compétences que les membres de votre équipe doivent acquérir pour réaliser votre vision organisationnelle : Vous vous êtes concentré sur le fait d’avoir une vision et de l’afficher sur les murs, mais pas tellement sur la manière dont votre équipe devra se développer pour la réaliser.

Votre équipe de direction doit renforcer ses compétences

4. Vos managers sont distraits par les quelques employés qui ont de sérieux problèmes de performance : Vous connaissez au moins quelques dirigeants qui passent trop de temps à traiter les problèmes de performance par rapport à des activités à plus forte valeur ajoutée.

5. Un trop grand nombre de vos dirigeants ne savent pas comment encadrer leurs équipes : Votre organisation utilise principalement un style de management traditionnel qui fait que les managers disent trop souvent aux gens ce qu’ils doivent faire et comment résoudre leurs problèmes.

6. Donner un feedback positif est quelque chose que seuls quelques-uns de vos meilleurs managers font régulièrement et les autres ne le font même pas régulièrement et les autres n’y pensent même pas : Votre bon sens vous dit qu’il est votre bon sens vous dit qu’il est important de dire aux gens ce qu’ils font de bien, mais qu’il ne vous a pas semblé important de vous concentrer sur ce point.

Votre organisation n’optimise pas ses performances

7. Votre approche du renforcement des compétences de leadership consiste à organiser des formations ponctuelles qui ne permettent pas de renforcer les compétences au fil du temps : Vous vous êtes demandé comment faire un meilleur usage de la formation, mais vous êtes pris par le prochain problème qui nécessite votre attention.

8. Le renforcement des compétences en matière d’amélioration des performances est important surtout pour les superviseurs de première ligne : Le reste de votre équipe de direction doit savoir comment gérer correctement les personnes et être capable de coacher les membres de leur équipe de direction.

La valeur de votre entreprise réside dans la valeur de vos collaborateurs. Il appartient à vous de les faire faire grandir. La philosophie Lean intégrée au processus de formation et plus globalement le développement des compétences vous permettra d’éviter les écueils de beaucoup d’entreprises.
Si vous avez intégré que les compétences de vos collaborateurs étaient gage de survie de votre entreprise, quelle sera votre stratégie pour palier aux fluctuations de charge ? à la compétitivité ?

La aussi le Lean vous aide dans la chasse aux gaspillages, à la création de valeur et dans la polyvalence.