Notre cabinet est spécialisé dans le conseil et la formation au management interculturel. Il s’agit pour nous d’accompagner les organisations, et leurs managers à l’acquisition de réflexes et d’outils interculturels.
Comment réussir une négociation lorsqu’un directeur commercial européen rencontre son client saoudien ?
  • D’abord, se détacher des stéréotypes culturels
  • Prendre du recul, ensuite, par rapport à l’approche universaliste qui consisterait à penser que l’autre réagira de la même façon que moi
  • Faire fi de son propre cadre de référence culturelle
  • Enfin, utiliser les outils d’aide à la communication interculturelle. Ils sont nombreux. Nous y reviendrons plus loin
Comment s’assurer d’une bonne dynamique dans son équipe ?

Imaginons que je suis un manager français et qu’une partie de ma production délocalisée au Maghreb avec un support technique et informatique en Inde. Pas facile. Un concept, comme la distance hiérarchique .Pour simplifier ce processus de décision, la facturation sera émise par le centre de services partagés, situé en Slovaquie, en Roumanie ou en Irlande.  Cela donne une belle équation interculturelle n’est-ce pas !

Bref, la mondialisation a amené des modifications dans l’organisation des équipes qui nécessitent l’acquisition de principes de management interculturel pour que les responsables d’équipes deviennent agiles.

Les outils d’aide à la communication interculturelle

Voici les outils pour améliorer votre style de management interculturel. Nous allons en détailler deux. Ils sont assez différents l’un de l’autre. L’un est très récent : le modèle d’Erin Meyer, l’autre date des années 70, c’est celui d’Hofstede.

Le modèle de management interculturel d’Hofstede

Il est constitué de six dimensions. Il s’agit du modèle le plus utilisé en management interculturel. Nous décrivons ci-dessous les 3 principales dimensions.

Ce modèle est très utile pour comprendre comment s’exprime la communication interculturelle entre deux personnes de nationalité différente. Une grande partie de l’outil est assez accessible sans frais.

  • L’indice de distance hiérarchique

    C’est l’attente et l’acceptation des inégalités par les gens situés en bas de la hiérarchie sociale. Plus l’indice est élevé comme en France en Russie ou en Chine plus l’acceptation des différences sera forte. Vous verrez dans ces cultures des signes marqués des attributs du pouvoir. Le chef dispose d’un grand bureau et d’une grosse voiture, il se gare « juste devant la porte ». En résumé, l’indice de distance hiérarchique décrit les rapports d’autorité et de pouvoirs dans les organisations.
  • La dimension individualiste et collectivisme

    La dimension collectiviste et individualiste permet de comprendre l’impact du groupe sur l’individu. De quel niveau de loyauté les membres d’un groupe font-ils preuve ? Le temps investi à des discussions qui semblent hors contexte est parfois perçu comme excessif. Cette croyance est représentative est typique des cultures individualistes, comme les cultures anglo-saxonnes
  • L’évitement d’incertitude

    Il s’agit dans cette dimension d’évoquer la façon dont chaque culture veut lutter contre l’incertitude. Certaines cultures acceptent incertitude :  la culture anglaise où la culture indienne. À l’opposé d’autres cultures comme en France en Allemagne au Japon, les salariés vont mobiliser de l’énergie pour essayer de réduire l’incertitude. « À quoi bon tous ces diagrammes et ces différents scénarii », disent les collaborateurs à faible degré d’évitement d’incertitude ! En effet dans les pays à faible degré d’évitement d’incertitude les salariés seront surpris de voir leurs homologues d’un pays à un haut degré de lutte contre l’incertitude se préparer autant à un avenir que l’on ne peut pas prévoir.

    La formation aux différences culturelles vous permettra de motiver vos équipes et de prévenir les conflits. Vous serez plus à l’aise pour naviguer dans la complexité renforcée à l’international.

Le modèle d’Erin Meyer « culture map »

Cette auteure ajoute un certain nombre de dimensions au modèle d’Hofstede. En effet, ce dernier datait des années 70.

Parmi les dimensions les plus intéressantes à relever, je propose de regarder d’abord :

  • Communiquer en fonction de l’importance du contexte

    Certaines cultures, comme les cultures anglo-saxonnes (et notamment la culture nord-américaine) attachent peu d’importance au contexte. Les messages sont pris au sens littéral. Lire entre les lignes est une exception. Les gens disent « mais ce n’est pas exactement ce qu’il a écrit/dit ». À l’inverse les cultures dans lesquelles l’importance du contexte est élevée, notamment les cultures asiatique et moyen-oriental, vous observerez des messages implicites. Rien n’est clairement exprimé. Votre talent consistera à comprendre ce qui n’est pas dit. Cela est parfois plus important que ce qui était dit.

  • La gestion des désaccords

    La gestion des désaccords peut-être exprimés ouvertement. C’est typiquement le cas en Hollande pour les pays européens. Dans une certaine mesure, c’est le cas aux États-Unis aussi. Il y a donc deux stratégies possibles la confrontation ou l’évitement de la confrontation. Dans un certain nombre de pays, la confrontation est à éviter.

    Lorsque vous présentez un projet, vous aurez rarement de critiques qui pourraient impacter la relation avec votre collaborateur. Mais il n’en pense pas moins. Simplement, sa façon d’exprimer son désaccord est plus consensuelle. C’est typique des pays asiatiques. Cela « ne se fait pas » de critiquer ouvertement son alter ego et encore moins son responsable.

    Si vous êtes français et que vous travaillez à Tokyo ou à Singapour, n’imaginez pas un seul instant que votre équipe partage votre projet, parce que vous n’avez pas reçu de critiques pendant la réunion.

L’inutilité de la communication interculturelle

En conclusion, dans certains cas, l’effort sur le management interculturel ne sera pas nécessaire. Vous pouvez vous dispenser d’acquérir les bases du management interculturel si :

  • Votre entreprise est française, et vos clients internationaux représentent moins de 20 % du chiffre d’affaires.
  • Vous n’avez pas de projets de développement dans les autres pays européens.
  • L’ensemble de vos services support sont basés dans le même pays que le siège.
  • L’essentiel du comité de direction est issu de la même culture, parle la même langue.

Dans ce cas-là effectivement le management interculturel ne vous concerne pas ! Mais les cas comme celui que je viens de décrire si dessus sont bien rares…