Table des matières
- Dès lors, comment l’IK (Improvement Kata) peut-il contribuer à développer une culture d'entreprise basée sur l'innovation ?
- Quelles techniques, de la méthode Lean, peuvent aider les nouveaux managers à mieux engager leurs équipes et gagner eux-mêmes en confiance ?
- En matière d'acquisition et de développement des compétences, de quelle manière la méthode Lean coaching peut-elle contredire cette statistique ?
1. Selon le philosophe et historien des sciences Michel Serres : « la première idée qui apparaît quand on étudie l’innovation est que personne ne la reconnaît. Et par conséquent, elle passe inaperçue ».
Dès lors, comment l’IK (Improvement Kata) peut-il contribuer à développer une culture d’entreprise basée sur l’innovation ?
Plusieurs types d’innovations
Il existe 2 sortes d’innovation :
- L’innovation de rupture est rare, mais très visible (iPhone, imprimantes 3D) et marque une grosse différence avec une étape précédente.
- L’innovation incrémentale est moins spectaculaire, mais impérative pour survivre.
3 facteurs poussent à innover : le marché, la technologie et la concurrence.
- Les besoins du marché et des clients évoluent de manière continue. L’entreprise doit non seulement y répondre, mais anticiper les besoins futurs.
- Les évolutions technologiques poussent à l’innovation.
- Enfin, la concurrence pousse à creuser un retard et à mieux faire.
Improvement Kata : une méthode scientifique pour dynamiser l’innovation
Dans ce contexte-là, l’IK sert de support aux actions d’innovation dans la mesure où l’équipe a été briefée sur la manière de bien définir le problème et le challenge. L’IK est une véritable méthode de travail itérative en 4 étapes. Elle est à la fois créative et scientifique, permettant d’instaurer une culture de l’amélioration et de l’innovation dans une organisation :
- Comprendre le « Hoshin Kanri », l’orientation (de l’entreprise), le défi (pour l’équipe) à moyen voire à long terme.
- Saisir la situation actuelle : examiner ou on en est, définir la situation actuelle de manière factuelle et claire.
- Établir la prochaine condition cible après avoir déterminé un objectif raisonnable pour l’étape suivante. Il visera à étendre les connaissances et compétences actuelles pour relever le défi.
- Mener des expériences méthodiques pour atteindre la condition cible suivante.
Décliner le plan d’action
Après avoir identifié les valeurs et les cibles de l’entreprise, on peut décliner un plan d’action fractionné en une succession de petits projets. C’est à ce stade que l’IK devient très utile au niveau d’une équipe ou d’un collaborateur individuel.
Dans les deux cas, il s’agit d’instaurer un dialogue entre apprenants et un coach et d’identifier :
- Les challenges respectifs
- Un statut de départ
- La prochaine condition visée dans un environnement de plus en plus incertain
Le développement de cette culture d’innovation ne vise pas à être spectaculaire. Elle se fera forcément par itération et en mode « test and learn » sur des temps longs.
Accepter l’échec et le temps long
L’établissement de la « prochaine condition cible » permet un apprentissage itératif sans contrainte de réussite. La peur de l’échec bride les collaborateurs qui ne prennent que des mesures sûres, ce qui restreint considérablement la capacité d’amélioration et d’innovation. Or, un véritable état d’esprit entrepreneurial implique une prise de risques calculés.
Dans l’approche de la méthode Lean, la reconnaissance du chemin parcouru est une clé de motivation. Elle se matérialise à travers les tableaux de suivi de IK.
Chaque avancée de développement de produit ou de service apporte un degré d’innovation itérative avec des bénéfices quotidiens. Ainsi, HRMAPS intègre toujours des évolutions prenant en compte les remarques clients, pour offrir des services les rendant encore plus performants.
2. En 2016, l’analyste Josh Bersin prédisait la « mort du middle management » en remarquant que l’immense majorité des recrutements se soldaient par des erreurs de casting.
Quelles techniques, de la méthode Lean, peuvent aider les nouveaux managers à mieux engager leurs équipes et gagner eux-mêmes en confiance ?
Bien penser le processus de recrutement
À l’heure des réseaux sociaux et de sites spécialisés tels que Glassdoor, la réputation d’une entreprise – bonne ou mauvaise – est connue rapidement. Pour être un levier stratégique et éviter ces erreurs de casting, le processus de recrutement nécessite une rigueur absolue, notamment au niveau des attendus respectifs : y a-t-il « survente » du candidat notamment si celui-ci est positionné sur des compétences expertes ?
L’entreprise connaît-elle vraiment ses besoins et la façon d’y répondre ? Y a-t-il adéquation entre l’offre et les compétences proposées ?
L’entreprise ne masque-t-elle pas certaines faiblesses en interne pour attirer des talents notamment sur des métiers en tension ?
Un cabinet externe peut apporter un regard neuf et non biaisé lors de cette phase, mais la démarche est onéreuse.
3 étapes distinctes dans le recrutement
- Recruter des employés potentiels en identifiant précisément des candidats puis en définissant des critères de sélection.
- Sélectionner les bons employés en constituant une réserve de candidats et en définissant les étapes de choix de candidats sensibles à la culture d’amélioration continue.
- Orienter les nouveaux employés dans l’organisation sur une période de 90 à 180 jours pour un résultat optimum.
Aider les managers à manager efficacement
La structure Lean fait qu’au-dessus de 10 personnes, il est indispensable de découper les équipes pour que les managers restent suffisamment proches de leurs collaborateurs pour bien jouer leur rôle de formateur et de « motivateur ». Comment faire converger vision stratégique et réalité du terrain ?
Il est urgent que l’entreprise « empuissante » ses managers et team leaders. Le but est que ceux-ci deviennent les garants de l’amélioration continue des processus, et non plus des « petits chefs ». Tout le monde y gagne : réduction du burn-out, amélioration de la productivité, fluidification des bonnes pratiques, réduction des arrêts maladie…
Des outils pratico-pratiques
Les outils Lean d’animation à Intervalle court (AIC), les PDCA et le Kata sont les outils de base du middle management :
- L’AIC se fait en équipe autour d’un tableau de visualisation de la performance et de recueil des problèmes et points d’amélioration. Il en découle des ateliers de résolution de problèmes ciblés de type PDCA.
- Le Kata fonctionne entre le manager et le collaborateur. On l’utilise dans un objectif d’amélioration d’une situation, mais surtout pour aider à apprendre. C’est une technique de coaching individuel.
Ces outils ne sont pas forcément des outils de mesure quantitative à courte échéance. Ils permettent une montée en confiance des collaborateurs qui se sentent accompagnés pour avancer selon un mode opératoire bien borné.
3. La pandémie est passée par là : selon une étude Oracle, 82 % des personnes pensent que les robots peuvent mieux soutenir leur carrière que les humains.
En matière d’acquisition et de développement des compétences, de quelle manière la méthode Lean coaching peut-elle contredire cette statistique ?
Le facteur humain reste indispensable
La posture du team leader, du manager, du coach reste encore trop souvent centrée sur la pure gestion de ressources (« bottom line ») au lieu d’intégrer le facteur motivationnel. Par exemple, il est important d’analyser si un besoin donné ne pourrait pas être traité en interne.
Proposer de la montée en compétences à certains collaborateurs d’autres services permet d’apporter une vision nouvelle. Elle permet aussi de susciter de la motivation en interne grâce à une gestion de carrière pilotée par un outil informatique adapté. Les entreprises ayant compris les avantages du management basé sur une méthode Lean, se soucient concrètement du bien-être et de l’évolution de ses collaborateurs.
L’évolution personnelle au cœur de la démarche
Le Lean A3 d’évolution personnelle sous sa forme complète permet aux managers intermédiaires de se poser les bonnes questions pour progresser. Cet outil permet un coaching du collaborateur par son manager.
Suivre la montée en compétences
HRMAPS permet justement de suivre la montée en compétences des collaborateurs en outillant efficacement les équipes RH, en créant et suivant des parcours de formation, mais aussi de coaching. Le Lean A3 pour l’évolution personnelle est très simple à mettre en place. Il propose des grilles de résolution de problèmes à remplir qui peuvent être scannées et intégrées dans un système de gestion dématérialisé offrant des possibilités de traçage, indispensable pour les entreprises sujettes à certifications.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
