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On a longtemps considéré les démarches de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) dans le secteur médico-social comme lourdes et complexes à mettre en œuvre. Ce problème est particulièrement tangible dans les phases de déploiement de pilotage qui suivaient un diagnostic mobilisateur. Cela revient à plusieurs raisons :
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Un nombre d’ETP dévolue à la GRH restant assez faible. Ce constat de sous-effectif génère souvent une priorisation des missions autour de la Gestion Administrative (paie, contrat, GTA,…) du personnel. Cette dernière devient chronophage avec un absentéisme important, un turn-over prononcé, un grand volume de remplacements à gérer. Ceci amenant parfois la fusion de plusieurs structures dans un objectif de mutualisation des moyens. Ainsi, la GPEC dans le secteur médico-social s’en trouve bien souvent remis à plus tard.
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En raison d’outils aujourd’hui datés et qui étaient le plus souvent l’apanage des seuls membres des services RH.
Les constats / besoins du secteur médico-social :
1) Un manque de définitions des emplois intégrant les responsabilités, les compétences attendues, … ou une obsolescence rapide en raison de la difficulté de mise à jour.
Un SIRH intègre la capacité standardiser utilement la définition des emplois qui vont faire l’objet de cette GEPP ou GPEC. Grâce à une trame conjointement définie par les acteurs du projet (avec ses rubriques activités, type de compétences, …), nous aurons la garantie de disposer de support de descriptions des emplois (fiche emplois, fiche de fonction, …) absolument homogènes.
Nous disposerons ainsi de brique de bases homogène que sont les emplois. Cela en réduisant le risque de modifications « sauvages », d’adaptation ou d’ajouts à la marge. Cette remarque concernant les fiches, vaut également pour les compétences intégrées dans notre référentiel général. Elles seront normées, avec un libellé fixe, codés, organisant ainsi de façon rationnelle le référentiel pour son exploitation future. Cela facilite les correspondances entre métiers aux compétences communes, et faisant progressivement émerger la notion de « logique compétences »
CPOM (Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens)
Appliqué au secteur du médico-social, cette étape de définition et de construction des emplois prend tout son sens par exemple pour toute structure amenée à élaborer un CPOM (Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens) : on conçoit la liaison toute naturelle entre cet outil de pilotage stratégique et les implications sur les emplois de la structure, que ce soit en volume ou en nature : quelles sont les compétences qui seront à développer, à renforcer pour répondre par exemple aux nouvelles activités, aux nouvelles orientations choisies, où à la prise en charge de nouveaux dispositifs issus de la contractualisation.
Le SIRH :
- Permettra de traduire en données compétences ces orientations prises,
- Sera un appui à la dimension d’outil de gouvernance du CPOM, pour un meilleur suivi des ressources humaines (et de leur contrepartie financière).
Cette prise de recul sur des emplois « génériques » facilite la vision de ses enjeux des évolutions. Ceci en étant détachés des contingences de tel ou tel environnement de travail (et les typologies de travail, services établissements peuvent être nombreuses au sein d’une structure sanitaire et médico-sociale pour des emplois tels qu’aide-soignant(e), éducateur spécialisé,….), pourront alimenter par exemple un Observatoire des emplois avec les représentants du personnel.
2) Un plan de formation d’une gestion compliquée, peu agile subi comme un exercice imposé plutôt qu’un levier de performance.
Sur un plan opérationnel, l’accompagnement d’établissements « SMS » (sanitaires et médico sociaux), nous a permis de constater plusieurs évolutions de la Gestion de Ressources Humaines quand celle-ci était appuyée par un SIRH :
Une des améliorations dans la comparaison avant/après le SIRH porte sur la définition du plan de formation (aujourd’hui plan de développement des compétences). Le plan de formation est encore bien trop souvent le fruit d’une compilation de demandes individuelles. Ces dernières sont souvent désynchronisées de :
- La séquence de conduite des entretiens,
- La traduction de quelques orientations générales de formation (gestes et postures, relations avec les patients, les résidents ou les personnes accompagnées).
L’utilisation d’un SIRH lors des entretiens va permettre d’identifier dans le catalogue de formation, les actions directement en lien avec les écarts de niveaux de compétences constatés. Surtout, la compilation simplifiée à l’issue de la campagne apporte un gain de temps significatif pour une étape qui dans les faits, ralentissait la démarche compétences, en raison du traitement principalement manuel qui en était fait. La synthèse des actions et l’élaboration d’un plan de formation adapté s’en trouve alors facilitée. Celle-ci devient encore plus simple dans un environnement où l’optimisation du financement de la formation est un enjeu financier majeur depuis la dernière réforme de la formation professionnelle.
3) L’absence de politique de mobilité structurée ou de gestion des parcours professionnels
Après plusieurs années d’utilisation d’un SIRH dans ce secteur, la notion de parcours de professionnel commence à émerger. En effet, le SIRH offre la possibilité de présenter les attendus pour un salarié qui souhaite accéder à un autre emploi, et de co-construire le parcours pour y accéder.
4) Le manque d’efficience des campagnes d’entretiens mises en place soit par obligations règlementaires, soit pour asseoir une politique unique de suivi de la performance individuelle.
Le déroulement de la campagne d’entretiens peut souvent être un point d’achoppement pour des établissements médico sociaux : de par leur organisation (nombreux établissements, le faible taux d’encadrement, l’existence d’équipes de tailles significatives rattachées à un même responsable), la réalisation des entretiens individuels ou professionnels peut s’étendre dans le temps, avec une dilution progressive de la dynamique, qui risque de décaler les étapes suivantes de la GPEC/GEPP (et l’élaboration du plan de développement des compétences notamment).
La GPEC dans le secteur médico-social via un SIRH va alors donner la possibilité aux équipes RH de piloter au mieux le déroulement, fixant le top départ et le bon tempo de réalisation, où le suivi de l’avancement sera instantané, pour garantir la réalisation dans le délai, voire remobiliser les encadrants si besoin et assurer le pilotage global du planning.
5) Le quotidien opérationnel très chargé du personnel encadrant reléguant la mission managériale en bas de la liste des priorités.
Il serait difficile de ne pas considérer les attentes des managers dans une démarche compétences. Ces derniers seront les premiers animateurs auprès des équipes. On sait que la charge de travail rattachée aujourd’hui à ce niveau d’encadrement intermédiaire a particulièrement augmenté ces dernières années. Le SIRH sera alors comme un facilitateur via l’accès aux informations et la souplesse apportée à la conduite des entretiens. Pour les plus engagés, l’édition de cartographies des compétences pour leurs équipes alimenteront des projets de développement de compétences. Celle-ci alimentera également les projets de transfert de savoir-faire précisément identifié en cas de départ à la retraite prévus dans l’équipe par exemple.
6) Un processus recrutement géré en urgence et parfois très hétérogène selon les établissements, les postes à pourvoir, … donc source d’erreur et de perte de temps
Le recrutement, activité incontournable, d’autant plus dans un secteur marqué par des nombreux emplois dits « en tension », bénéficie naturellement des atouts d’un SIRH pour la gestion d’un workflow : multi-diffusion rapide des annonces, séquencement et respect d’un processus , gestion automatisée des candidatures, voire lien vers des plateformes de tests qui permettront d’apprécier des soft-skills essentielles dans ce secteur ; mais aussi suivi du parcours d’intégration (avec la programmation des entretiens de suivi) étape trop souvent sous investie.
Les managers pourront alors se détacher de ces tâches chronophages pour se concentrer sur les temps de sélection et d’intégration. Ils pourront aussi contribuer à l’amélioration de la marque employeur de la structure médico-sociale.
En conclusion, le SIRH HRMAPS sera le véritable fil d’Ariane de la mise en œuvre opérationnelle des différents pans de la gestion des ressources humaines d’un ESMS, en facilitant leur combinaison : c’est un gage de simplicité et dans le déploiement de la GPEC / GEPP, à la fois pour les équipes RH, mais aussi pour les chefs de services ou autres managers amenés à se « partager » la fonction RH. L’ensemble des processus RH gagneront alors en vélocité et en performance.
Loïc CLAIRE
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Consultant RH chez KURIBAY.
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Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.
Il bénéficie de plus de 20 ans d’expérience en conseil RH et 5 ans dans le recrutement. Loïc a développé une longue expertise en accompagnement de carrières ainsi qu’en conseil auprès des RRH, DRH et dirigeants.
Consultant RH depuis 2014 au sein du cabinet Kuribay HR CONSULTING. Il propose des prestations d’audits, de mise en place de processus, de conseil en entreprise.
Passionné par l’optimisation RH, il œuvre à la transformation et à l’innovation RH sur de nombreux sujets. Ceux-ci couvrent notamment le management des nouvelles générations au travail, en passant par la sensibilisation aux concepts de la motivation au travail, les nouvelles pratiques d’évaluation, ou encore la digitalisation des RH.
Il a développé un grand nombre d’outils pour des références sur de multiples secteurs.
